1.Sviluppo delle competenze e incertezza organizzativa<\/p>\n
Nelle imprese a elevata innovazione ideativa e tecnologica appare netto il passaggio dal fare cose all\u2019offrire servizi differenziati per pregio e complessit\u00e0. In tali contesti organizzativi, le capabilities pi\u00f9 richieste sarebbero caratterizzate da doti cognitive e di creativit\u00e0, capacit\u00e0 relazionali, cooperazione e lavoro in team (De Masi, 2018 – Negrelli, 2013). Per doti cognitive e di creativit\u00e0 possiamo intendere la gestione di un certo margine di imprevedibilit\u00e0 nei processi lavorativi; la capacit\u00e0 di cominciare qualcosa di nuovo; l\u2019abilit\u00e0 di destreggiarsi tra possibilit\u00e0 alternative. Le capacit\u00e0 relazionali si concretizzano in reti di relazioni interpersonali e nell\u2019esposizione agli occhi degli altri in spazi lavorativi sempre pi\u00f9 \u201cpubblici\u201d. Infine, maggiore cooperazione e lavoro in team si realizzano nelle prassi organizzative dei gruppi di lavoro, nel sostegno reciproco, nella maggiore autonomia e responsabilit\u00e0. Di pi\u00f9: linguaggio ed emozioni assumono un ruolo centrale nella vita organizzativa tanto che le azioni lavorative mostrano una spiccata indole comunicativa accompagnata da stati emotivi coinvolgenti. D\u2019altra parte per\u00f2, le radicali trasformazioni del lavoro hanno un impatto sfavorevole sia sul senso di appartenenza che sulla motivazione dei lavoratori. L\u2019incertezza appare come la condizione costitutiva della vita lavorativa contemporanea (Morelli, 2009): \u00e8 sufficiente osservare le dinamiche del mercato del lavoro, degli assetti istituzionali e delle forme organizzative. Assistiamo a quello che si potrebbe definire il paradosso della continuit\u00e0 discreta: si fondono cio\u00e8, senza soluzione di continuit\u00e0, le caratteristiche dei modelli organizzativi classico e post-fordista, intrecciando quantit\u00e0 e qualit\u00e0, standard e intangibilit\u00e0, fisicit\u00e0 e immaterialit\u00e0, aggregati e relazioni, equilibrio e soggettivit\u00e0, procedure e conoscenza. Ne consegue una riscrittura sostanziale dei ruoli organizzativi. In Italia, e di pi\u00f9 nel Mezzogiorno, ancor prima di apprezzare le dimensioni distintive del lavoratore della conoscenza (Butera e altri, 1997) ci troviamo di gi\u00e0 a considerare emergente la figura del relationship worker (Colvin, 2017).<\/p>\n
2. La formazione degli adulti nelle imprese italiane: limiti e opportunit\u00e0<\/p>\n
L\u2019indagine sulla partecipazione degli adulti alle attivit\u00e0 formative (AES-Adult Education Survey report, 2017 \u2013 Istat, La formazione nelle imprese in Italia, 2015), permette di confrontare i diversi livelli di partecipazione degli adulti alle attivit\u00e0 di lifelong learning rilevati nei paesi europei che l\u2019hanno effettuata. L\u2019Italia si situa al ventesimo posto, con circa 17 milioni di adulti (18-74 anni) che hanno frequentato almeno un corso di formazione nel 2017, sui 28 Paesi che hanno aderito all\u2019indagine. L\u2019et\u00e0 svolge un ruolo determinante per la partecipazione all\u2019apprendimento permanente, che si conferma un fenomeno decrescente al crescere dell\u2019anzianit\u00e0 degli individui, anche se, in buona parte, l\u2019incremento di partecipazione a percorsi di apprendimento tra il 2012 (precedente rilevazione) e il 2017 \u00e8 dovuto alla maggiore adesione degli over 55. In contrasto con la maggiore presenza femminile nella formazione formale, gli uomini registrano una maggiore partecipazione alla formazione organizzativa. E\u2019 interessante rilevare che ricevono pi\u00f9 formazione pagata dall\u2019impresa coloro che hanno un contratto di lavoro a tempo pieno e indeterminato, rispetto a chi ha un contratto temporaneo. Anche le differenze territoriali sono molto evidenti: il Nord si attesta al 44 per cento, il Centro al 39 e il Sud (con le Isole) appena al 31 per cento. Nel 2015, il 60 per cento delle imprese attive in Italia con almeno 10 addetti ha svolto attivit\u00e0 di formazione professionale (pi\u00f9 5 per cento rispetto al 2010). Quasi 3 milioni e mezzo di lavoratori hanno partecipato a corsi di formazione, con una media annua di 21 ore di formazione per partecipante (45,8 per cento del totale degli addetti, di cui 47,8 per cento uomini e 42,5 per cento donne). Le grandi imprese (con 250 addetti ed oltre) sono le pi\u00f9 attive nella formazione (90 per cento) mentre per quelle pi\u00f9 piccole si conferma, seppure con un parziale recupero rispetto al 2010, una minore propensione
\nall\u2019attivazione di percorsi di apprendimento. Complessivamente, 116 mila imprese italiane hanno investito in formazione, con una spesa di 4,5 miliardi di euro. In merito all\u2019importanza delle competenze professionali, il 41,3 per cento delle imprese dichiara che il principale elemento per il futuro sviluppo dell\u2019azienda \u00e8 l\u2019accrescimento delle conoscenze di tipo tecnico-operativo pi\u00f9 strettamente connesse con il core business aziendale. Altri elementi importanti sono le \u201ccapacit\u00e0 relazionali\u201d (39,7 per cento) e il lavoro in team (31,6 per cento). I motivi che hanno spinto le imprese a non investire nel miglioramento delle competenze dei propri addetti sono vari: il 74 per cento ritiene che la formazione non sia necessaria perch\u00e9 il proprio personale \u00e8 gi\u00e0 qualificato, mentre il 13 per cento considera troppo elevati i costi della formazione professionale. Nel contesto europeo, l\u2019Italia presenta un\u2019ulteriore anomalia: la quota delle \u201cprofessioni intellettuali\u201d sul totale degli occupati \u00e8 del 9,8 per cento, rispetto al 15 per cento della media europea (D\u2019Angelo, 2015a). Tuttavia, le competenze in cui le imprese italiane dichiarano di voler investire sono in ordine decrescente: tecnico operative, relazionali, di team working, manageriali, di problem solving, informatiche, linguistiche. Lo sviluppo delle relazioni (capitale sociale) appare correlato positivamente al potenziamento di doti cognitive e creative \u201cDalle nostre interviste abbiamo concluso che i problemi dopo essere stati identificati e definiti possono giungere a essere risolti attraverso un processo di conversazione tra persone e organizzazione con differenti storie e prospettive\u201d (Lester, Priore, 2004). La qualit\u00e0 della produzione e dei servizi erogati \u00e8 sempre pi\u00f9 dipendente dalle capacit\u00e0 relazionali dei lavoratori. La crescita dei gruppi di lavoro e di skill sociali permette di generare valore nei compiti eseguiti, nella creazione di relazioni e nel processo decisionale (Castells, 2002 \u2013 Indagine EWCS, 2011). Nel nostro Paese, la formazione degli adulti sembrerebbe limitata da due rilevanti vincoli: la retorica manageriale, da un lato e una presunta scarsit\u00e0 delle risorse economiche, dall\u2019altro (D\u2019Angelo, 2015b). Nelle prassi organizzative convivono e spesso confliggono sia progetti di autorealizzazione individuale, sostenuti anche da azioni formative all\u2019iniziativa e alla flessibilit\u00e0, sia un crescente scadimento delle relazioni. Nonostante venga sempre pi\u00f9 dichiarata a gran voce la centralit\u00e0 del capitale relazionale, un management, intento troppo spesso a ottenere risultati immediati, rischia di compromettere irrimediabilmente i risultati del processo produttivo, deprimendo il clima aziendale e la motivazione dei lavoratori. Il perdurare della emergenza economica, poi, appare una facile giustificazione per ridurre i programmi formativi, lasciando sopravvivere nelle aule e sul lavoro brandelli di apprendimento che dipendono quasi esclusivamente da finanziamenti europei e di categoria.<\/p>\n
3. La ricerca<\/p>\n
La ricerca qualitativa, che qui viene presentata, svolta nell\u2019ambito territoriale dell\u2019area metropolitana di Bari, ha coinvolto nove imprese molto diverse tra loro per settore economico di appartenenza, struttura organizzativa, numero di addetti, tipologia di propriet\u00e0. La formulazione di una delle principali ipotesi della ricerca \u00e8 stata guidata da una domanda: c\u2019\u00e8 correlazione positiva tra fattori quali: accesso ai mercati internazionali, accelerata innovazione tecnologica, ristrutturazioni organizzative e sviluppo delle competenze dei lavoratori? Se \u00e8 plausibile ritenere che condizioni organizzative fortemente innovative favoriscano lo sviluppo e l\u2019apprendimento dei lavoratori, \u00e8 altrettanto plausibile che processi di apprendimento e potenziamento delle capabilities stimolino, a loro volta, innovazione e cambiamento organizzativo? E\u2019 doveroso precisare che i nove casi esaminati sono stati scelti per definire con minore approssimazione l\u2019ipotesi di ricerca, dunque un lavoro preliminare di scouting che non ha alcuna pretesa esplicativa.<\/p>\n
\uf0a7 1\u00b0 caso: Acquedotto Pugliese Spa (capitale pubblico) con circa 2 mila dipendenti. Le pi\u00f9 recenti innovazioni aziendali hanno riguardato gli assetti organizzativo e del personale. Il passaggio a un\u2019organizzazione a matrice ha comportato la ridefinizione di alcuni ruoli
\nparticolarmente significativi. Il modello matriciale ha permesso di integrare positivamente gli aspetti funzionali con quelli di un\u2019organizzazione per progetti. Nella struttura a matrice le competenze del Personale sono condivise tra la dimensione funzionale e i gruppi di progetto sorti in base alle esigenze. Il processo di trasformazione di Aqp \u00e8 stato accompagnato da specifiche attivit\u00e0 formative rivolte in particolare a due segmenti: i project manager e i componenti dei gruppi di lavoro. Conseguentemente, anche il sistema di valutazione del Personale \u00e8 stato rivisitato introducendo, in sintonia con il nuovo modello organizzativo, il coinvolgimento diretto dei lavoratori. Inoltre, l\u2019informatizzazione e la digitalizzazione dei processi lavorativi hanno comportato una sostenuta formazione a buona parte del Personale che per\u00f2, in alcuni casi, ha mostrato resistenze culturali al cambiamento. Aqp ha di recente istituito Water Academy che opera in collaborazione con il mondo universitario. Il sistema di welfare aziendale mostra aspetti decisamente interessanti (orientamento al lavoro per i figli dei dipendenti, borse di studio, flessibilit\u00e0 dell\u2019orario di lavoro ecc.) che spiegano, in buona parte, il forte senso di appartenenza dei lavoratori all\u2019azienda. I risultati delle trasformazioni organizzative e delle azioni formative stanno generando sia un incremento di produttivit\u00e0 che di soddisfazione del personale. In sintesi, Aqp si presenta come un\u2019azienda erogatrice di un bene pubblico di enorme rilevanza sociale che, per migliorare l\u2019efficacia del suo servizio, adotta strategie di apprendimento organizzativo e di assistenza ai lavoratori che producono risultati aziendali soddisfacenti e benessere diffuso.<\/p>\n
\uf0a7 2\u00b0 caso: Edilportale Spa (capitale privato), con 110 dipendenti. Quello di Edilportale \u00e8 un caso emblematico in cui fattori organizzativi fortemente innovativi possono essere favoriti da, e a loro volta stimolano, lo sviluppo di capitale sociale e il potenziamento delle capacit\u00e0 dei dipendenti. Sin dal layout, allestito in ampi spazi condivisi, l\u2019organizzazione aziendale favorisce gruppi di lavoro che svolgono le attivit\u00e0 lavorative con elevati margini di autonomia e creativit\u00e0. I processi formativi accompagnano costantemente la vita aziendale: attualmente, \u00e8 in corso un\u2019attivit\u00e0 di coaching, Business Agility, che sta migliorando la flessibilit\u00e0 e il coinvolgimento del Personale, ottenendo altres\u00ec un elevato grado di soddisfazione. Progetti e idee hanno una diffusa e rapida circolazione, consentendo ai lavoratori una partecipazione attiva e condivisa. Tra le prassi organizzative pi\u00f9 interessanti c\u2019\u00e8 la costituzione di gruppi di lavoro spontanei che approfondiscono i percorsi di apprendimento a cui hanno partecipato i componenti del gruppo o che studiano l\u2019introduzione di una particolare tecnologia per condividerne la conoscenza. Anche i risultati della riflessione comune, sui progetti che non hanno ottenuto i risultati attesi, sono ampiamente discussi, con l\u2019intento di imparare dagli errori. Nel sistema valutativo aziendale, la partecipazione ai percorsi di apprendimento \u00e8 un rilevante elemento di valutazione del dipendente. In un tale contesto, anche il welfare aziendale non pu\u00f2 non presentare caratteristiche innovative e coinvolgenti: meeting in cui si intrecciano convivialit\u00e0 e progettualit\u00e0, orari di lavoro flessibili e attenzione alle specificit\u00e0 personali. E\u2019 dunque possibile affermare che Edilportale \u00e8 un efficace modello di organizzazione che apprende. Le pratiche di lavoro in team favoriscono una significativa crescita del capitale sociale, un arricchimento complessivo delle competenze e uno sviluppo delle doti cognitive e creative dei soggetti organizzativi.<\/p>\n
\uf0a7 3\u00b0 caso: Pastificio Attilio Mastromauro Spa (capitale privato), con 105 dipendenti L\u2019azienda appartiene a un settore economico tradizionale e maturo anche se l\u2019attenzione della propriet\u00e0 per le innovazioni \u00e8 elevata. Sia le tecnologie introdotte nell\u2019impiantistica che la ricerca di nuovi prodotti, in linea con le esigenze di un mercato alimentare molto pi\u00f9 esigente che in passato, permette alla Mastromauro di distinguersi dai suoi competitori.
\nSebbene l\u2019organizzazione aziendale sia di tipo gerarchico-funzionale, non \u00e8 trascurata l\u2019attenzione alle esigenze dei dipendenti, ai quali \u00e8 erogata prevalentemente la formazione obbligatoria (sicurezza sul lavoro) e quella tecnico-procedurale. I formatori sono interni, ad eccezione di rari casi in cui l\u2019azienda si avvale di esperti esterni. I processi di apprendimento avvengono sul posto di lavoro con un training ben strutturato e consolidato nel tempo. L\u2019azienda \u00e8 particolarmente attenta alla formazione erogata ai neo assunti e ai dipendenti che passano a nuovi ruoli organizzativi. In linea con la tipologia aziendale, l\u2019apprendimento organizzativo si configura particolarmente nelle pratiche lavorative con azioni di learning by doing.<\/p>\n
\uf0a7 4\u00b0 caso Icam srl (capitale privato) con 100 dipendenti In linea con la sua attivit\u00e0 a elevato contenuto tecnologico, Icam presenta un\u2019organizzazione particolarmente reattiva alle variazioni di mercato. La produzione \u00e8 differenziata e flessibile e i prodotti sono quasi tutti brevettati. Il fattore competitivo strategico dell\u2019azienda \u00e8 il suo know how sedimentato nelle conoscenze e capacit\u00e0 del Personale che vengono alimentate e sviluppate on the job. La formazione \u00e8 organizzata internamente anche se talvolta, per alcune attivit\u00e0 specifiche, l\u2019azienda ricorre a formatori esterni. Le azioni formative riguardano in prevalenza due ambiti: quello obbligatorio e quello tecnico-professionale. Solo per alcuni ruoli di particolare rilievo sono previsti percorsi di apprendimento ad hoc su competenze comportamentali. E\u2019 evidente che Icam presenta un processo di apprendimento che si trasmette, il pi\u00f9 delle volte, tacitamente e informalmente.<\/p>\n
\uf0a7 5\u00b0 caso Masmec Spa (capitale privato), con 250 dipendenti La caratteristica organizzativa principale dell\u2019azienda \u00e8 l\u2019operativit\u00e0 in gruppi di lavoro che svolgono le fasi, delicate, di miglioramento dei processi e dei prodotti. Conseguentemente, gli apprendimenti sono costanti e centrati, oltre che sullo sviluppo delle conoscenze tecniche, anche sul potenziamento delle capacit\u00e0 relazionali: lavorare, decidere e realizzare in gruppo. Anche Masmec, come il caso precedente, ha nel know how aziendale il suo tratto distintivo, che le consente vantaggi competitivi rilevanti. L\u2019azienda opera in stretta collaborazione con istituzioni universitarie e di recente ha fondato, in collaborazione con altre imprese, una scuola di meccatronica, che permette ad alcuni dipendenti di esercitare anche ruoli di insegnante e formatore dei giovani studenti. Gli interventi formativi aziendali sono gestiti sia da formatori interni che esterni, questi ultimi si dedicano in particolare alla formazione relazionale. Il welfare aziendale presenta caratteristiche di elevata inclusivit\u00e0: corsi di inglese aperti a tutti i dipendenti, abbonamenti teatrali, corsi per \u201cgenitori efficaci\u201d, banca del tempo in cui si scambiano ferie e permessi. In definitiva \u00e8 possibile affermare che il modello di apprendimento organizzativo della Mermec \u00e8 incentrato su prassi lavorative molto avanzate dove apprendimento continuo e di gruppo generano innovazione e creativit\u00e0.<\/p>\n
\uf0a7 6\u00b0 caso Merck-Serono (capitale privato), con 350 dipendenti La Merck-Serono propone un modello organizzativo che prevede un elevato coinvolgimento dei dipendenti e apprendimento diffuso e condiviso. Gruppi di lavoro sono impegnati con cadenza trimestrale, in forme di team building che, oltre ad avere una finalit\u00e0 formativa, realizzano operativamente continui miglioramenti. Vengono promossi percorsi di empowerment e di gestione del conflitto con esperti esterni e recentemente \u00e8 stata introdotta una modalit\u00e0 interna di coaching, con sessioni tra manager. I vertici aziendali dichiarano esplicitamente che la gestione dei cambiamenti organizzativi e le continue evoluzioni di processo e prodotto non sarebbero possibili senza la spinta innovativa e creativa dei dipendenti che, a loro volta, sono motivati a potenziare le capacit\u00e0 distintive del ruolo svolto e ad accrescere il loro coinvolgimento attivo.
\nIl welfare aziendale prevede corsi di orientamento per i figli dei dipendenti, una linea telefonica dedicata che raccoglie suggerimenti e lamentele del personale, incontri sul benessere e la salute psicofisica. Il modello organizzativo della Merck-Serono, sebbene sia un caso non frequente tra le imprese meridionali (anche se fa parte di un gruppo internazionale), permette di verificare alcuni assunti della ricerca: fattori innovativi, in un contesto fondato sulla conoscenza condivisa in cui gruppi di lavoro decidono e realizzano con autonomia e responsabilit\u00e0, generano motivazione all\u2019apprendimento e al miglioramento.<\/p>\n
\uf0a7 7\u00b0 caso Rete Gas Bari Spa (capitale pubblico), con 76 dipendenti L\u2019azienda cittadina erogatrice di gas ha in atto una ristrutturazione complessiva. Tra i cambiamenti organizzativi pi\u00f9 significativi ci sono: la gestione delle innovazioni tecnologiche, la rilevazione dei consumi, l\u2019introduzione di squadre \u201cmonoperatore\u201d, il sistema di verifica delle competenze. Le attivit\u00e0 formative erogate sono prevalentemente di tipo tecnico-operativo, ammontano mediamente a 24 ore annue per dipendente e sono divise tra formazione obbligatoria, formazione specialistica e sviluppo delle capacit\u00e0 di ruolo. E\u2019 in fase di sperimentazione l\u2019attuazione di un processo di crescita professionale secondo un \u201csentiero di cantiere\u201d destinato a operatori sul campo. Sono in corso collaborazioni con il Politecnico di Bari, Acquedotto Pugliese ed Enel. Il welfare aziendale \u00e8 inclusivo e attento alle esigenze specifiche dei dipendenti. E\u2019 stata effettuata un\u2019indagine di clima e benessere aziendale, da consulenti esterni, che ha sollecitato l\u2019introduzione di alcuni servizi, quali: orario flessibile, partecipazione dei dipendenti a convegni e fiere, l\u2019uso di supporti informatici personali (smatphone e tablet). La saldatura tra misure di welfare, sviluppo organizzativo (le trasformazioni precedentemente accennate) e attivit\u00e0 di formazione permette a Retegas di registrare significativi miglioramenti sia nell\u2019erogazione del servizio che nel potenziamento delle competenze del Personale.<\/p>\n
\uf0a7 8\u00b0 caso Gruppo Mermec Spa (capitale privato), con 1130 dipendenti La societ\u00e0 presenta un\u2019elevata integrazione tra i principali obiettivi aziendali, le innovazioni tecnologiche e di processo pi\u00f9 recenti e il sistema di gestione e sviluppo dei dipendenti. Ha un\u2019organizzazione a matrice che si sovrappone a quella gerarchico-funzionale preesistente. Le competenze chiave sono costantemente monitorate e sviluppate, sia a livello individuale che aziendale e di gruppo. Questo doppio livello permette di consolidare vantaggi competitivi oltre che nel mercato nazionale, anche in quello estero, ben pi\u00f9 ricco di offerte. I \u201cvalori aziendali\u201d, dichiarati dagli amministratori, di integrit\u00e0, solidariet\u00e0 ed eccellenza, sono coerenti con le politiche formative e di welfare che la Mermec realizza. La formazione \u00e8 erogata per ruoli e prevede una quota rilevante di percorsi tecnico-operativi. Ma non \u00e8 trascurata la formazione comportamentale: di recente \u00e8 stata sperimentata un\u2019attivit\u00e0 outdoor presso l\u2019aeroporto militare di Gioia del Colle sul tema della leadership. L\u2019azienda si avvale di formatori interni e di consulenti esterni che operano in prevalenza sullo sviluppo delle capacit\u00e0 manageriali. Il welfare presenta servizi di rilievo per il benessere dei dipendenti: smart working per due giorni alla settimana e \u201cbanca ore\u201d, indagini sul clima interno, utilizzo di smartphone e tablet aziendali. La Mermec, molto attenta alle coerenze tra i diversi ambiti aziendali, realizza percorsi formativi, gestione delle persone, welfare in sintonia con il core business, ottenendo risultanti soddisfacenti di fatturato e di benessere aziendale.<\/p>\n
\uf0a7 9\u00b0 caso Magna P.T. Spa (capitale privato), con 856 dipendenti
\nL\u2019azienda presenta un\u2019organizzazione gerarchico-funzionale e gestisce le risorse umane con un modello di competenze che prevede la mappatura del personale e la valutazione delle prestazioni (vengono misurate nove capacit\u00e0 distintive di ruolo). In area manageriale vengono somministrati assessment per i passaggi di ruolo e per la valutazione del potenziale. L\u2019innovazione dei processi \u00e8 costante e di recente \u00e8 stata avviata una collaborazione con il Politecnico di Bari. Le politiche formative aziendali prevedono attivit\u00e0 destinate alla formazione obbligatoria e altre rivolte alle attivit\u00e0 tecnico-procedurali. Ad alcuni ruoli sono destinati percorsi di sviluppo delle capacit\u00e0 manageriali e relazionali. Il lavoro in team \u00e8 diffuso e di rilievo: alcuni gruppi hanno lo scopo di migliorare i processi, altri realizzano progetti specifici ed \u00e8 presente un comitato che studia e monitora gli aspetti della sicurezza e dell\u2019ergonomia. L\u2019azienda \u00e8 molto attenta ai suggerimenti del Personale: tutti i dipendenti, attraverso un sistema di rilevazione ad hoc, possono avanzare proposte migliorative. In sintesi, Magna \u00e8 un\u2019azienda molto attenta ai livelli di sicurezza interni e alle proposte di miglioramento provenienti dai dipendenti. Tali priorit\u00e0 aziendali si ritrovano negli stessi percorsi di apprendimento organizzativo, consentendo all\u2019azienda di ottenere risultati rilevanti per la sicurezza sul lavoro, per i processi di miglioramento e per raggiungere livelli efficaci di inclusione e soddisfazione dei dipendenti.<\/p>\n
4. Conclusioni Non sfugge a nessuno che le forme attuali del lavoro sono caratterizzate da ambiguit\u00e0, incertezza e discontinuit\u00e0. Costruire contesti di apprendimento organizzativo, nonostante le frequenti e roboanti dichiarazioni, appare non poco arduo. Eppure, le imprese contemporanee non possono pi\u00f9 prescindere da una formazione continua rivolta agli uomini e alle donne che in esse vivono e lavorano, se vogliono ottenere vantaggi competitivi. Facilitare l\u2019apprendimento vuol dire partire dalle, e arrivare alle, prassi organizzative, dove il sapere al lavoro non sia solo un\u2019espressione buona per i convegni, ma diventi una pratica quotidiana. Alcuni casi analizzati in questa ricerca dimostrano che non solo \u00e8 possibile ma, probabilmente, \u00e8 l\u2019unica strada percorribile per soddisfare il compito primario delle imprese (la valorizzazione del capitale investito) e restituire ai soggetti dell\u2019organizzazione un\u2019identificazione nell\u2019opera realizzata e riconosciuta.<\/p>\n
Sergio D’Angelo e Rita Monopoli<\/em><\/strong><\/p>\n Bibliografia<\/p>\n AES – Adult Education Survey, Report, 2017<\/p>\n Federico Butera e altri, I lavoratori della conoscenza, Franco Angeli, 1997 Manuel Castells, La nascita della societ\u00e0 in rete, Egea, Universit\u00e0 Bocconi, 2002 Geoff Colvin, Humans Are Underrated, Breley Publishing, 2015 Sergio D\u2019Angelo, Il futuro occupazionale dei giovani istruiti, Persone e conoscenze n. 105, 2015a Sergio D\u2019Angelo, La doppia gabbia della retorica manageriale e della crisi economica, Bloom Frammenti di organizzazione, 2015b Domenico De Masi, Il lavoro nel XXI secolo, Einaudi, 2018 EWCS, European Working Condition Survey, European Foundetion, www.eurofound.europa.eu, 2011 Luciano Gallino, Vite rinviate. Lo scandalo del lavoro precario, Laterza. Istat, La formazione nelle imprese in Italia, 2015 R. H. Lester, M. J. Priore, Innovation. The Missing Dimention, Harvard University Press, 2004 Ugo Morelli, Incertezza e organizzazione, Raffaello Cortina, 2009 \uf0b7 Serafino Negrelli, Le trasformazioni del lavoro, Laterza, 2013 Emilio Reyneri, Federica Pintaldi, Dieci domande su un mercato del lavoro in crisi, Il Mulino<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n \t\t<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" 1.Sviluppo delle competenze e incertezza organizzativa Nelle imprese a elevata innovazione ideativa e tecnologica appare netto il passaggio dal fare cose all\u2019offrire servizi differenziati per pregio e complessit\u00e0. In tali contesti organizzativi, le capabilities pi\u00f9 richieste sarebbero caratterizzate da doti cognitive e di creativit\u00e0, capacit\u00e0 relazionali, cooperazione e lavoro in team (De Masi, 2018 – Negrelli, 2013). Per doti cognitive e di creativit\u00e0 possiamo intendere la gestione di un certo margine di imprevedibilit\u00e0 nei processi lavorativi; la capacit\u00e0 di cominciare qualcosa di nuovo; l\u2019abilit\u00e0 di destreggiarsi tra possibilit\u00e0 alternative. Le capacit\u00e0 relazionali si concretizzano in reti di relazioni interpersonali e […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1921,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[],"class_list":["post-1920","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-ricerca"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1920","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1920"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1920\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2521,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1920\/revisions\/2521"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1921"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1920"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1920"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1920"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}