{"id":2133,"date":"2021-10-27T17:38:39","date_gmt":"2021-10-27T15:38:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/?p=2133"},"modified":"2022-05-02T19:19:31","modified_gmt":"2022-05-02T17:19:31","slug":"metodologie-di-assessment-e-self-assessment","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/metodologie-di-assessment-e-self-assessment\/","title":{"rendered":"Metodologie di assessment e self-assessment di Sergio D&#8217;Angelo"},"content":{"rendered":"<p>\t\t\t\t<em>Non \u00e8 che io ami il lavoro: preferisco starmene attorno in ozio e fantasticare di tante belle cose che si potrebbero fare. Non amo il lavoro, nessuno lo ama; ma mi piace quel che avviene nel lavoro, l\u2019occasione discoprire se stessi. La nostra realt\u00e0 vera, valida per noi, non per gli altri, quella che nessun altro giunger\u00e0 mai a conoscere. <\/em><\/p>\n<p><em>Joseph Conrad<\/em><\/p>\n<h2><strong>Organizzazioni in transito e trasformazioni del lavoro<\/strong><\/h2>\n<p>Le trasformazioni del lavoro pi\u00f9 recenti hanno prodotto un notevole impatto sulla vita organizzativa influenzandone, non sempre positivamente, le relazioni, il senso di appartenenza, il livello di motivazione. Incertezza e ambiguit\u00e0 appaiono come le caratteristiche costitutive dell\u2019esperienza lavorativa contemporanea. E il transito, non ancora compiuto, dal modello manageriale classico ai pluriformi modelli di gestione post-industriale, genera un intreccio di fattori quali procedure, standard, fisicit\u00e0, da un lato e immaterialit\u00e0, relazioni, conoscenza, dall\u2019altro.<\/p>\n<p>Si osserva una divaricazione, talvolta netta, tra dichiarazioni idilliache a sostegno del potenziamento e dello sviluppo delle persone e comportamenti gestionali intenti a ottenere risultati immediati attraverso forme obsolete di comando esecuzione e controllo. Un paradosso organizzativo che rischia di compromettere la qualit\u00e0 del lavoro, con esiti disastrosi per i processi produttivi. Balza cos\u00ec in alto rilievo il comportamento dissonante di quelle organizzazioni che, pur annunciandolo a gran voce, non si dispongono all\u2019apprendimento organizzativo.<\/p>\n<p>Nonostante l\u2019evidente difficolt\u00e0 a coniugare elevate esigenze di performativit\u00e0 con attese di crescita e valorizzazione dei dipendenti, la variabile strategica per le organizzazioni \u00e8 quella di disporre di un adeguato livello di competenze che promuovano comportamenti organizzativi efficaci. Lo sviluppo delle competenze (capacit\u00e0 applicative, conoscenze specifiche, orientamenti attitudinali) pu\u00f2 generare quella differenza nella qualit\u00e0 della produzione e del servizio che, se colta, \u00e8 premiata dal pubblico.<\/p>\n<p>La sfida dell\u2019oggi per le Amministrazioni pubbliche \u00e8 una nuova cultura del servizio che ha come posta in palio il sapere al lavoro. Un passaggio dalle procedure compilative e routinarie ai servizi differenziati per pregio e complessit\u00e0, che chiama in causa la cultura organizzativa, l\u2019organizzazione del lavoro e il livello tecnologico.<\/p>\n<p>Il fattore critico \u00e8 allora l\u2019individuazione prima e la crescita poi di alcune capabilities:<\/p>\n<ul>\n<li>Sviluppo delle doti cognitive e di creativit\u00e0\n<ul>\n<li>Gestione di un certo margine di imprevedibilit\u00e0<\/li>\n<li>Capacit\u00e0 di cominciare qualcosa di nuovo<\/li>\n<li>Abilit\u00e0 nel destreggiarsi tra possibilit\u00e0 alternative<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Aumento delle capacit\u00e0 relazionali\n<ul>\n<li>Esposizione agli occhi degli altri (spazio a \u00abstruttura pubblica\u00bb)<\/li>\n<li>Le relazioni interpersonali\uf0b7 Cooperazione e gruppi di lavoro<\/li>\n<li>Sviluppo delle pratiche di lavoro in team<\/li>\n<li>Sostegno reciproco: fiducia e controllo dell\u2019opportunismo<\/li>\n<li>Maggiore autonomia e responsabilit\u00e0<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ne consegue una riscrittura sostanziale dei ruoli organizzativi. E ancor pi\u00f9 dell\u2019intreccio tra conoscenza e attivit\u00e0 lavorativa, il mutamento in atto sposta il lavoro sul piano del linguaggio. Le azioni lavorative mostrano una spiccata indole linguistico-comunicativa e la cooperazione assume il carattere di forza produttiva. Il lavoro linguistico richiede doti e attitudini su cui vengono definiti i nuovi profili. \u00c8 allora possibile osservare che le organizzazioni a pi\u00f9 elevata innovazione tecnologica e ideativa strutturano i modelli di gestione delle risorse umane come sistemi di competenze fondati sugli aspetti relazionali, sulla centralit\u00e0 del soggetto e sulle sue abilit\u00e0. Non tanto ci\u00f2 che il soggetto fa (la prestazione), quanto ci\u00f2 che egli sa fare e il modo in cui agisce in situazioni complesse.<\/p>\n<p>Le competenze sono un fenomeno articolato, un costrutto in cui convergono:<\/p>\n<ul>\n<li>Conoscenze esplicite (dichiarative, saperi specifici)<\/li>\n<li>Abilit\u00e0 (capacit\u00e0 applicative, conoscenze procedurali)<\/li>\n<li>Linguaggi (conoscenze simboliche e immaginative)<\/li>\n<li>Orientamenti attitudinali (caratteristiche e disposizioni individuali)<\/li>\n<li>Skill fisici (capacit\u00e0 del corpo ad agire in un certo modo)<\/li>\n<\/ul>\n<p>Per attivare comportamenti competenti \u00e8 necessario tuttavia mettere in gioco motivazione (energia orientata dal senso del lavoro svolto), impegno e socialit\u00e0. A scanso di equivoci \u00e8 preferibile chiarire che le competenze non sono \u201coggetti\u201d, \u201ccose\u201d che il soggetto organizzativo porta con s\u00e9, ma sono il suo modo di agire o, forse meglio, il suo modo di essere.<\/p>\n<h2><strong>La valutazione delle capacit\u00e0<\/strong><\/h2>\n<p>L\u2019Assessment \u00e8 un processo di valutazione delle capacit\u00e0 finalizzato a ridurre gli errori, spesso frequenti nei giudizi valutativi, attraverso la presenza di pi\u00f9 valutatori (assessor) che utilizzano la tecnica dell\u2019osservazione. A differenza delle altre procedure di valutazione, l\u2019assessment \u00e8 una metodologia che si fonda sul confronto delle osservazioni. Le sue origini risalgono al 1933, quando in Germania nacquero, in ambito militare, le prime applicazioni (Wehr Psychologie). Nel \u201941 fu utilizzato nel Regno Unito dal British war Office Selection Board per la selezione degli ufficiali. Poi dal \u201943 negli Stati Uniti dall\u2019Office of Strategic Service per selezionare militari con ruoli particolari, ufficiali ed agenti segreti. Dal dopoguerra l\u2019uso delle tecniche di assessment si \u00e8 diffuso in maniera sempre pi\u00f9 pervasiva nelle imprese, prima americane e poi europee, attraverso:<\/p>\n<ul>\n<li>L\u2019AT&amp;T Management Progress Study, 1956;<\/li>\n<li>L\u2019Equal Employment Opportunity Committee, 1978;<\/li>\n<li>L\u2019Introduzione degli Standard, 1978.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Appare di un certo interesse la definizione assunta dal Convegno Internazionale sui metodi dell\u2019Assessment Center del 1997: \u201cUn metodo per predire il comportamento futuro, basandosi sull\u2019integrazione di diversi sistemi di valutazione utilizzati da valutatori (assessor) opportunamente formati e qualificati\u201d.<\/p>\n<p>Dunque, l\u2019assessment pu\u00f2 essere definito come una procedura formale per verificare il possesso di capacit\u00e0 distintive necessarie per ricoprire specifici ruoli. Sono impiegate simulazioni di contesti organizzativi che consentono ai valutatori l\u2019osservazione dei comportamenti dei partecipanti. Il confronto tra gli assessor permette di predire, con un elevato grado di affidabilit\u00e0, l\u2019uso delle capacit\u00e0 osservate in situazioni reali.<\/p>\n<p>Gli ambiti applicativi pi\u00f9 comuni sono:<\/p>\n<ul>\n<li>La selezione del personale che consente una classificazione dei candidati sulla base delle capacit\u00e0 distintive ritenute fondamentali per il ruolo da ricoprire.<\/li>\n<li>L\u2019orientamento al ruolo, generalmente previsto tra il primo e il terzo anno dall\u2019inserimento del soggetto nell\u2019organizzazione, che permette di realizzare il migliore incontro possibile tra le sue caratteristiche e le esigenze organizzative.<\/li>\n<li>La valutazione del potenziale che rileva capacit\u00e0, attualmente non utilizzate dal soggetto, ma che possono risultare discriminanti per ricoprire ruoli diversi e di maggiore responsabilit\u00e0.<\/li>\n<li>La formazione e lo sviluppo che hanno la finalit\u00e0 di potenziare le abilit\u00e0 dei soggetti affinch\u00e9 esprimano in modo efficace i comportamenti previsti dal ruolo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>I numerosi richiami al ruolo sono dovuti alla sua rilevanza nelle attuali architetture organizzative. Il ruolo \u00e8 il centro geometrico delle organizzazioni e presenta una duplicit\u00e0 di aspetti:<\/p>\n<ul>\n<li>Organizzativo poich\u00e9 rimanda alla posizione gerarchica e funzionale.<\/li>\n<li>Relazionale per le interazioni e il confronto con altri ruoli.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c8 allora possibile affermare che l\u2019organizzazione \u00e8 incorporata nell\u2019esperienza individuale per mezzo dei ruoli: ricoprendo un ruolo il soggetto partecipa al mondo organizzativo. Per esemplificare una configurazione degli elementi costitutivi di un ruolo, si riporta lo schema che segue.<\/p>\n<ul>\n<li>Competenze\n<ul>\n<li>Conoscenze (Know that)<\/li>\n<li>Capacit\u00e0 abilit\u00e0 (know how)<\/li>\n<li>Skill fisiche<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Relazioni\n<ul>\n<li>Interazioni con altri ruoli sia interni che esterni all\u2019organizzazione<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Impegno\n<ul>\n<li>Entusiasmo<\/li>\n<li>Energia<\/li>\n<li>Interesse<\/li>\n<li>Risultati<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Responsabilit\u00e0\n<ul>\n<li>Attitudine a disambiguare<\/li>\n<li>Processi inediti<\/li>\n<li>Decisioni<\/li>\n<li>Obiettivi<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Per progettare un assessment occorre selezionare le capacit\u00e0 da osservare e predisporre uno scenario che simuli un contesto organizzativo reale, richiamando contenuti di tipo aziendale. Le attivit\u00e0 richieste a ogni singolo partecipante devono avere lo stesso peso. Per esempio, non deve esserci un\u2019assegnazione formale di leadership ad alcuno dei partecipanti. \u00c8 altres\u00ec necessario disinnescare l\u2019influenza delle conoscenze tecnico-professionali dei partecipanti, al fine di evitare che l\u2019interazione di gruppo finisca per trasformarsi in un caotico ring. Infine, l\u2019obiettivo del role play deve essere chiaro e raggiungibile.<\/p>\n<p>Le simulazioni di gruppo a ruoli assegnati presentano sia contenuti comuni a tutti i partecipanti, sia una serie di informazioni differenziate in relazione al ruolo specifico che ciascuno di essi ricopre. Richiedono il raggiungimento di un obiettivo individuale da conseguire per\u00f2 attraverso un meta-obiettivo comune, concordato tra i partecipanti. Il role-play a ruoli assegnati \u00e8 utilizzato, in particolare, per indagare abilit\u00e0 di tipo manageriale. I contesti simulati presentano situazioni caratterizzate da accesa conflittualit\u00e0 che, per essere risolte, richiedono spiccate doti negoziali e di leadership. Le simulazioni di gruppo a ruoli liberi sono strutturate per il raggiungimento di un obiettivo comune. Il contenuto dell\u2019esercitazione \u00e8 identico per tutti i partecipanti. Sono utilizzate per indagare abilit\u00e0 relazionali quali, per esempio, comprensione, coinvolgimento, ascolto attivo, etc. Le simulazioni individuali dell\u2019In-Basket presentano, generalmente, una situazione di emergenza (impossibilit\u00e0 di accedere a strumenti di comunicazione, ad archivi, a dati ecc.) in cui il partecipante opera da solo, n\u00e9 pu\u00f2 interagire con altri.<\/p>\n<p>Il \u201ccestino\u201d (in-basket) contiene da 15 a 20 missive, ciascuna con problemi da risolvere o da rinviare, decisioni da assumere, deleghe da conferire, tempo da gestire. L\u2019obiettivo \u00e8 indicare una scala di priorit\u00e0 delle questioni proposte, correlando tra loro le diverse problematiche e indicando i tempi di risoluzione. Sono utilizzate per indagare le capacit\u00e0 di organizzazione, di risoluzione dei problemi, di delega, di gestione del tempo. In condizioni ideali, negli assessment di gruppo, il rapporto assessor\/candidati deve essere di uno a due, cio\u00e8 quattro assessor per otto candidati (numero medio dei partecipanti a un assessment).<\/p>\n<p>Prima che inizi la prova, \u00e8 necessario decidere \u201cchi osserva chi\u201d, ossia occorre individuare quale osservatore rivolger\u00e0 la sua attenzione a un determinato sottogruppo di partecipanti, composto da 2 elementi (e comunque mai pi\u00f9 di 4). \u00c8 possibile, inoltre, a met\u00e0 circa dell\u2019esercitazione, operare uno scambio dei gruppi. Si procede quindi col somministrare l\u2019esercitazione ai partecipanti, illustrandone:<\/p>\n<ul>\n<li>Il contenuto<\/li>\n<li>Gli obiettivi da raggiungere<\/li>\n<li>Il tempo a disposizione.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00c8 questa la fase in cui il coordinatore degli assessor pu\u00f2 rispondere a eventuali richieste di chiarimento dei partecipanti. Occorre precisare che, appena cominciata l\u2019esercitazione, i partecipanti non potranno in alcun modo interloquire con gli osservatori. Si registra l\u2019orario di inizio e a tempo scaduto si raccoglie il materiale prodotto. Durante l\u2019osservazione della simulazione, gli osservatori prenderanno nota di ci\u00f2 che si verifica e di quanto viene detto. L\u2019osservazione \u00e8 rivolta a due aspetti distinti e fondamentali dell\u2019interazione:<\/p>\n<ul>\n<li>Il comportamento verbale<\/li>\n<li>Il comportamento non verbale (gesti, postura, cinestesia, espressioni facciali, tono della voce ecc.).<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019osservatore annoter\u00e0, per ciascun partecipante, il contenuto di ogni intervento, trascrivendo per quanto possibile le parole testuali. Ci\u00f2 favorir\u00e0 il successivo confronto con gli altri osservatori, evitando di giungere a valutazioni affrettate. Prender\u00e0 nota inoltre dei particolari rilevanti inerenti alla comunicazione non verbale.<\/p>\n<p>Gli assessor, abitualmente, si servono di una griglia di valutazione. Una delle pi\u00f9 note \u00e8 quella elaborata da Robert Freed Bales. Lo schema di Bales presenta dodici aree di osservazione\/descrizione, in cui il partecipante:<\/p>\n<ol>\n<li>sostiene, aiuta, incoraggia, mostra stima;<\/li>\n<li>tende a ridurre le tensioni, scherza, sorride, si mostra soddisfatto;<\/li>\n<li>Si mostra d&#8217;accordo, accetta, comprende;<\/li>\n<li>offre suggerimenti, d\u00e0 idee e alternative d&#8217;azione;<\/li>\n<li>espone opinioni, esprime valutazioni;<\/li>\n<li>d\u00e0 informazioni, ripete, chiarifica, conferma;<\/li>\n<li>chiede informazioni, chiarimenti, spiegazioni;<\/li>\n<li>chiede opinioni, valutazioni, impressioni;<\/li>\n<li>chiede suggerimenti, idee, direttive;<\/li>\n<li>si mostra in disaccordo, rifiuta;<\/li>\n<li>manifesta tensione e accresce la tensione;<\/li>\n<li>mostra antagonismo, tende ad affermare se stesso, si difende.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Lo schema presenta questa chiave di lettura:<\/p>\n<ul>\n<li>gli interventi da 1 a 6 sono da considerarsi positivi;<\/li>\n<li>gli interventi da 7 a 12 sono da considerarsi negativi;<\/li>\n<li>gli interventi 1, 2, 3, 10 e 11 riguardano le relazioni socioaffettive all&#8217;interno del gruppo;<\/li>\n<li>gli interventi 4, 5, 6, 7, 8 e 9 riguardano il lavoro di gruppo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Con queste aree problematiche:<\/p>\n<ul>\n<li>gli interventi 5 e 8 riguardano problemi di valutazione del lavoro di gruppo;<\/li>\n<li>gli interventi 4 e 9 riguardano problemi di controllo e di organizzazione del lavoro digruppo;<\/li>\n<li>gli interventi 3 e 10 riguardano problemi di decisione comune;<\/li>\n<li>gli interventi 2 e 11 riguardano problemi di tensione e di reazione;<\/li>\n<li>gli interventi 1 e 12 riguardano problemi di integrazione nel gruppo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La griglia di valutazione permette di fare un\u2019osservazione accurata, aiutando gli assessor a focalizzare l\u2019attenzione sui comportamenti e non sulle inferenze che spesso si tendono a dichiarare a seguito all\u2019osservazione di quei comportamenti.<\/p>\n<p>Il punteggio di ciascun candidato viene determinato con uno dei seguenti metodi:<\/p>\n<ul>\n<li>criterio analitico: vengono attribuiti punteggi alle singole capacit\u00e0 da misurare, che poi determinano il punteggio complessivo del candidato.<\/li>\n<li>Criterio sintetico: si determina direttamente il punteggio sintetico, senza una preliminare valutazione analitica.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>La fase finale della valutazione consiste nell\u2019assegnare ad ogni candidato un punteggio per ogni capacit\u00e0 oggetto di valutazione. Tale fase \u00e8 preceduta dalla condivisione delle osservazioni da parte di tutti gli assessor al fine di evitare errori di sovrastima\/sottostima, per giungere a standardizzare il pi\u00f9 possibile le valutazioni. Nelle organizzazioni attuali, l\u2019assessment di gruppo \u00e8, di gran lunga, la tecnica di valutazione pi\u00f9 diffusa: i gruppi di lavoro, le comunit\u00e0 di pratica, sono la forma organizzativa pi\u00f9 efficace quando occorre affrontare e confrontarsi con compiti complessi e difficili. La cooperazione \u00e8 indispensabile quando la complessit\u00e0 del compito eccede la capacit\u00e0 di un singolo soggetto, quando il contesto \u00e8 poco chiaro, ambiguo e stressante, quando sono necessarie decisioni multiple e veloci. Stare in gruppo costituisce uno degli elementi della nostra competenza sociale. Nonostante per\u00f2 la predisposizione al rapporto con i nostri simili, la capacit\u00e0 di lavorare, discutere e decidere insieme agli altri si apprende lentamente, per esperienza diretta e con una certa fatica. La particolare alchimia che si forma nel modo di lavorare e di stare insieme costituisce la competenza distintiva organizzativa che non \u00e8 facilmente replicabile n\u00e9 sostituibile.<\/p>\n<h2><strong>Autovalutazione e empowerment<\/strong><\/h2>\n<p>Rispetto all\u2019Assessment center, il self-assessment (o anche Development center) aggiunge una maggiore consapevolezza e il coinvolgimento attivo dei partecipanti. Permette un\u2019autodiagnosi delle capacit\u00e0 agite e la condivisione con gli assessor di un piano di miglioramento. Il self-assessment favorisce l\u2019autosviluppo attraverso la partecipazione attiva e riflessiva al processo di diagnosi dei comportamenti solitamente attivati. Nel corso delle proprie esperienze professionali, chi scrive ha elaborato una prassi auto valutativa (Laboratorio Esperienziale di Auto sviluppo\u00ae) che permette ai partecipanti, sin dalla fase di avvio del processo, di potenziare quelle capacit\u00e0 che emergono nelle aree di miglioramento. Ne diamo una sintetica descrizione.<\/p>\n<p>Il LEA\u00ae \u00e8 un intervento di natura esperienziale che ha l\u2019obiettivo di orientare il partecipante nello sviluppo e nel potenziamento delle proprie capacit\u00e0. Permette di riconoscere il proprio stile di apprendimento e i fattori che stimolano a migliorare e sostenere con efficacia le azioni di rafforzamento delle abilit\u00e0.<\/p>\n<p>Sviluppa maggiore consapevolezza dei propri comportamenti, rintracciando le capacit\u00e0 agite, riconoscendo i punti di forza e le aree di miglioramento. Permette di definire i propri obiettivi professionali e consente di costruire un piano d\u2019azione per programmarne il raggiungimento. I suoi tratti distintivi sono:<\/p>\n<ul>\n<li>un primo livello che favorisce la crescita personale in modo pratico e mirato. Si definisce, con il conduttore, un programma di allenamento personalizzato volto a conseguire miglioramenti per s\u00e9.<\/li>\n<li>Un secondo livello che facilita l\u2019interazione con gli altri partecipanti per potenziare, nelle relazioni interpersonali, le capacit\u00e0 critiche.<\/li>\n<li>Un terzo livello che consiste nella elaborazione, condivisa con il conduttore, di un piano di sviluppo che accompagner\u00e0 il partecipante per il tempo necessario a conseguire i risultati attesi.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il Laboratorio si articola attraverso la somministrazione di un assessment a ruoli assegnati per una durata complessiva di 180 minuti. Sono osservate le seguenti capacit\u00e0:<\/p>\n<ul>\n<li>Area del pensiero\n<ul>\n<li>Problem solving<\/li>\n<li>Flessibilit\u00e0<\/li>\n<li>Uso dei concetti<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Area della relazione\n<ul>\n<li>Comunicazione e ascolto<\/li>\n<li>Leadership<\/li>\n<li>Empatia<\/li>\n<li>Gestione del gruppo<\/li>\n<li>Sviluppo degli altri<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Area della realizzazione\n<ul>\n<li>Iniziativa<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li>Area dell\u2019efficacia personale\n<ul>\n<li>Tolleranza dello stress<\/li>\n<li>Consapevolezza di s\u00e9<\/li>\n<li>Fiducia in se stesso<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Segue la somministrazione di nove questionari:<\/p>\n<ol>\n<li>Valutazione degli stili di apprendimento (primo), fonte: Kolb2.<\/li>\n<li>Valutazione degli stili di apprendimento (secondo), fonte: Kolb3.<\/li>\n<li>Ancore di carriera, fonte Shein4.<\/li>\n<li>Gli stili di influenza, fonte Berlew5.<\/li>\n<li>La valutazione percepita di eventi stressanti, fonte Mariano e Sergio D\u2019Angelo<\/li>\n<li>Autovalutazione delle competenze, fonte Boyatzis<\/li>\n<li>Principali fattori di motivazione al lavoro, fonte Dolmen<\/li>\n<li>Stili individuali di problem solving, fonte Kolb<\/li>\n<li>Cause di disagio nei rapporti interpersonali fonte: Richardson e Tasto<\/li>\n<\/ol>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Dopo la elaborazione delle osservazioni provenienti dall\u2019assessment e delle risposte ai questionari, il conduttore incontra il partecipante per un colloquio\/intervista individuale:<\/p>\n<ul>\n<li>Riflessione sugli stili di apprendimento<\/li>\n<li>La logica dell\u2019autosviluppo e gli stili cognitivi preferiti<\/li>\n<li>La motivazione e la sua influenza sullo sviluppo delle capacit\u00e0<\/li>\n<li>Le aree di miglioramento: come interpretarle (aspetti razionali ed emotivi), come scegliere quelle prioritarie da inserire nel piano d\u2019azione<\/li>\n<li>Come migliorare le capacit\u00e0 (modalit\u00e0 da utilizzare, fasi, tempi, ostacoli)<\/li>\n<li>Presentazione del piano d\u2019azione con le indicazioni per la sua compilazione e il suo utilizzo.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si procede quindi all\u2019auto-diagnosi finale, condividendo con il conduttore le aree da potenziare e procedendo alla compilazione assistita del piano d\u2019azione.<\/p>\n<h2><strong>Conclusioni<\/strong><\/h2>\n<p>Un processo di valutazione che non sia destinato a potenziare i soggetti dell\u2019organizzazione, che insista nell\u2019attribuire esclusivamente punteggi e costruire graduatorie, \u00e8 destinato inevitabilmente ad alimentare frustrazione e disinteresse. La distanza dal ruolo organizzativo \u00e8 la misura che, chi guida le organizzazioni, dovrebbe monitorare costantemente. Pi\u00f9 essa \u00e8 significativa, tanto pi\u00f9 occorre realizzare processi di sviluppo delle capacit\u00e0. Il metodo dell\u2019assessment, e ancor pi\u00f9 quello del self-assessment, \u00e8 uno strumento che permette di valutare per riconoscere valore.<\/p>\n<p>Se questo \u00e8 il senso del processo valutativo, ne beneficeranno la motivazione, l\u2019appartenenza, il clima e le relazioni.<\/p>\n<p>Di pi\u00f9: una valutazione \u201criconoscente\u201d costituir\u00e0 una parte non trascurabile dell\u2019apprendimento organizzativo. Il sapere al lavoro \u00e8 ancora troppo spesso un\u2019espressione buona per i convegni. Affinch\u00e9 diventi una pratica quotidiana occorre non solo soddisfare il compito primario delle organizzazioni ma, contemporaneamente, \u00e8 necessario restituire ai soggetti, alle persone che nelle organizzazioni vivono e lavorano, un\u2019identificazione nell\u2019opera realizzata e riconosciuta.<\/p>\n<h2>Bibliografia<\/h2>\n<ul>\n<li>Robert F. Bales, Social Interaction System: Theory and Measurement, Taylor &amp; FrancisLtd, 2017<\/li>\n<li>Federico Butera e altri, I lavoratori della conoscenza, Franco Angeli, 1997<\/li>\n<li>C. Cocco, A. Gallo, Fare Assessment, Franco Angeli, 2003<\/li>\n<li>Geoff Colvin, Humans Are Underrated, Breley Publishing, 2015<\/li>\n<li>Sergio D\u2019Angelo, Il futuro occupazionale dei giovani istruiti, Persone e conoscenze n.105, 2015<\/li>\n<li>Sergio D\u2019Angelo, La doppia gabbia della retorica manageriale e della crisi economica, Bloom Frammenti di organizzazione, 2015<\/li>\n<li>Sergio D\u2019Angelo, Apprendimento organizzativo e innovazione, Fondazione Maierotti-Cgil, 2019<\/li>\n<li>Del Pianto, Assessment Center, Franco Angeli, 1999<\/li>\n<li>Ugo Morelli, Incertezza e organizzazione, Raffaello Cortina, 2009<\/li>\n<li>Serafino Negrelli, Le trasformazioni del lavoro, Laterza, 2013<\/li>\n<\/ul>\n<p>\t\t<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Non \u00e8 che io ami il lavoro: preferisco starmene attorno in ozio e fantasticare di tante belle cose che si potrebbero fare. Non amo il lavoro, nessuno lo ama; ma mi piace quel che avviene nel lavoro, l\u2019occasione discoprire se stessi. La nostra realt\u00e0 vera, valida per noi, non per gli altri, quella che nessun altro giunger\u00e0 mai a conoscere. Joseph Conrad Organizzazioni in transito e trasformazioni del lavoro Le trasformazioni del lavoro pi\u00f9 recenti hanno prodotto un notevole impatto sulla vita organizzativa influenzandone, non sempre positivamente, le relazioni, il senso di appartenenza, il livello di motivazione. Incertezza e ambiguit\u00e0 [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2196,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[12,10,11],"tags":[15,16,17],"class_list":["post-2133","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-formazione","category-ricerca","category-risorse-umane","tag-azione-umana","tag-opportunita","tag-preferenze"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2133","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2133"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2133\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2197,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2133\/revisions\/2197"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2196"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2133"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2133"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.dangelomonopoli.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2133"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}